创业 18 年，黄一孟依然是个游戏玩家。上上个周末，他在新款 Xbox 上玩了两天的《双人成行》（It Takes Two）。这游戏必须两人一起玩，太太玩了一天，累了，换儿子陪他继续。
从《赛博朋克 2077》到《命令与征服：25 周年重制版》，最新的游戏，他都会率先体验，并写点评论。
三台任天堂红白机，不同尺寸，其中一台是乐高拼的。一列管理书籍中间，夹着《龙珠》30 周年《超史集》。超过 70 件各式手办里，第一眼让人注意到的是俯身架起阳电子炮的 EVA 初号机，半米多长，还原动画里的屋岛作战情节。
中国游戏行业代代更迭，黄一孟亲身经历过。2010 年左右，腾讯网易取代 PC 时代的网游巨头盛大、巨人、九城，拿走中国游戏市场的大半收入，成为双寡头。新一个十年的开始，米哈游、莉莉丝、鹰角、叠纸和心动从夹缝里生长出来，以闯入者的形象，被寄予厚望。
这几家新锐游戏公司的总部都在上海，有的办公楼近得隔街相望。新一代上海游戏公司老板们和前辈最明显的不同是，创始人们从小玩游戏、爱游戏，更像是创作者。因此私交甚笃，总是聚，“每次都觉得收获很大” 黄一孟说。
在自营游戏之外，心动的另一个主营业务是手机游戏平台taptap。这是全球最大的手机游戏玩家社区，平均每月有 3400 万次游戏下载。——抢的是腾讯应用宝华为小米、OPPO、vivo 等手机应用商店的生意。
想撼动巨头没那么容易。饭桌上的一帮好兄弟率先支持。2019 年心动在香港上市，米哈游、莉莉丝、叠纸都作为基石投资者，和字节跳动一起入股 1.8 亿港元。
2020 年 9 月，莉莉丝在海外大获成功的手机战略游戏《万国觉醒》回国上线。次月，米哈游的开放式手机游戏《原神》上线，全球收入仅次于腾讯的《王者荣耀》。这两个中国手机游戏里的超级大制作，在上线之初，都没有在华为、小米等国产 Android 手机厂商的应用商店上架，而是选择了 TapTap 和 B 站。《原神》甚至拒绝了腾讯的应用宝。
上海游戏先锋们的崛起，让他们所信任的平台更被资本市场肯定。上市至今，心动股价最高上涨十余倍，市值在今年春节前一度超过 500 亿港元。
1982 年生的黄一孟赶上了中国互联网最后的无忧无虑。他高中学网页编程时，马云刚刚创办阿里巴巴，那时中国年轻的互联网创业者们向往着 Google、硅谷、纳斯达克。他们往往相信一切信息都应被免费分享，不受任何约束——微信里的淘口令如果生在当时，只会被当成赛博朋克式的恐怖故事。“那段文字将来一定是能够进入博物馆的” 黄一孟这么认为。
他既是那个信息无限开放年代的受益者，也是推动者。2003 年读大学期间，黄一孟和大学同学戴云杰联合创办免费影视资源下载站 VeryCD，一度跻身全球 Top 100 网站。为了维护它的开放和不受约束，黄一孟还因拒绝学校删除一段视频的要求，被退学。
之后十几年里，赛博空间逐渐成了物理世界的一部分，映射着这个世界的权力与规则。曾经被技术感召的创业者们，或主动或被动地去迎合当下的互联网环境。
VeryCD 最终因盗版侵权和经营不善而关闭。这段创业经历让黄一孟痛苦、也让他成熟了，他自己这样总结。2010 年，黄一孟成立心动网络，带着 VeryCD 的原班人马做网页游戏，一度月入上亿元，成为当时中国最赚钱的游戏厂商之一。
游戏行业里有太多 “年少多金” 的财富神话，也不缺热爱游戏的创业者，但黄一孟还是显得不同。直到今天，他仍信奉互联网的开放和自由表达精神——近乎一种——他是个很喜欢公开说点什么的 CEO。
他会在知乎评判年初华为和腾讯游戏之争、讨论竞业协议的利弊；在一些更小众的平台上谈论公共议题；买了新相机也会上 YouTube 发几段家庭生活 Vlog。
创办心动的头几年，黄一孟也没想过挑战渠道，只是顺应这个行业的规则、“cosplay 一样地” 学着做游戏。心动的前三款游戏非常成功，代理发行的《神仙道》月流水超过一亿。但在此之后，不论是自研还是代理，还是把游戏交给腾讯发行，心动所做出的游戏一款比一款收入低。
控制物理世界的手机公司，也控制着线上的游戏消费走向。华为、小米、OPPO、vivo 们决定着一款游戏能被多少用户看到，并以此分走游戏里的大半收入：如果一款游戏上架国产 Android 手机品牌的应用商店，每月收入 1 亿元，游戏开发者需要把 5000 万元送给商店。如果游戏交给商店代理发行，手机厂商还可以再截走最多 3500 万元，只留给开发者 15%。
在这个模式下，游戏厂商能用来开发新游戏的资源变得有限，环境也不鼓励他们花长时间做好游戏——手机厂商更有动力推荐短期内带来高分账的游戏，而不是好玩的游戏。
黄一孟曾经妥协过，做过各种活动鼓励用户氪金，以迎合渠道。但是做得 “痛苦无比”，“我自己也觉得这游戏不好玩”，他说。
几年迷茫之后，黄一孟决定挑战这个规则。2015 年年底，他写了一封全员信，称游戏行业的未来必将由 “势必将由渠道为王、宣传为王，逐步转向品质为王”。几个月后，TapTap 上线。
自诞生之时起，TapTap 就宣布不从游戏收入里提成，只靠广告赚钱。广告也做得节制：只接游戏广告，没碰过当时很流行且钱多的 P2P；严格区分编辑推荐和付费广告；游戏广告标注用户评分。“TapTap 是在思考如何让平台对消费者、内容创作者都有利。” 这是积累十几年经验之后，黄一孟对规则最新的理解。
玩家游戏社区的模式早有验证。PC 上的 Steam 就是这样一个，现在有 1.2 亿玩家每月使用。这是一个新的起点。《原神》等新锐游戏的成功，让黄一孟看到心动有机会成为一个更好的游戏世界的推动者和受益者。这让他再次燃起创业的激动。
一个尖锐的事实不容忽视。Steam 在成功之前，平台方 Valve 就已经有几个商业与口碑都无比成功的游戏系列，比如《半条命》、《反恐精英》。但心动至今还没有如此地位的游戏产品。
黄一孟丝毫不避讳在媒体前展露自己的这份野心。他所期待的未来是在腾讯、手机厂商、Google Play 之外建一个游戏平台，最终成长为一个像索尼、任天堂甚至 Netflix 那样的创作兼平台公司。
创业已经 18年的黄一孟有了强烈的紧迫感。一方面，巨头可能觉醒，渠道方可能降低姿态，减少抽成——苹果已经降低中小开发者抽成；另一方面，自研游戏竞争激烈，每年能跑出来的大制作没有几个。
从 “代际” 上算，黄一孟创业早过平时玩的一票游戏公司创业者。他创业更早，但论世俗意义上的成功，黄一孟自己也坦然地说：没有后面新起来的几家做得好。
从 VeryCD 到心动，黄一孟一直想做个体面的 CEO，觉得团队更像一个 “family”。大量 VeryCD 时期的员工至今仍分布在心动的不同层级，大家赚到了钱，过着体面的生活。
他很在意自己用什么产品，体现个人审美。平时戴一副蓝色的德国制 MYKITA 眼镜，桌上放着一台 CEO 日常工作显然超配的 32 寸苹果专业显示器。现在知乎上还有他 2014 年写的人体工学椅评测，被上万人点赞。他也愿意买好东西配给整个办公室。单价 6000 元的 Herman Miller Aeron 人体工程学椅，他陆陆续续买了 2000 多把。就连客服人员也坐着 2000 元一把的 Humanscale World 人体工学椅。
但随着对手从中等游戏公司变成腾讯和手机厂商，心动面临着完全不同的竞争环境和压力。不能再小步慢走了。
整个 2020 年，心动花了超过 6.5 亿元研发游戏，比 2019 年高出一倍多，有四个开发中的项目在上线 亿元。直接导致心动全年利润下滑。
买过兰博基尼，公司楼下停着劳斯莱斯的黄一孟再次需要钱，很多钱。2021 年 4 月 1 日，心动发行 2.8 亿美元的可转债，并增发 11 亿港元股票，卖给 B 站和阿里巴巴。
在硅谷风装修的轻松办公环境里，心动开始推行西雅图的管理方式。2020 年开始，心动效仿 Netflix，给员工开出更高薪水，并在部分部门实验 “离职意向金”——主动离职的员工也会得到6 个月的额外补偿。同时如果员工愿意，也可以休无限长的假期，或者跳槽去竞争对手——没有离职竞业协议。
自由与责任从来都是对等的。Netflix 鼓励的成年人自己做决定的文化，在美国是有名的残酷。传统公司里，一个人不犯错往往就能在自己的位置干下去，但完全自由环境下更合适的人会抢走那个位置。
“公司不应该是一个 family，而应该是一个 team。” 黄一孟用 Netflix 创始人的话总结心动必须经历的改变。一个组织的文化是组织里每个人做决策的惯性，是它成功的根基。这也是文化难以调整的原因——鲜有企业文化转型的成功案例。
作为 CEO 的黄一孟，推动了公司的转变，也在把自己从和平时期转入战时状态。现在，他要追回错过的时间。
《晚点》：年前你和几家游戏公司高管在 Clubhouse 上参与了一次游戏行业的讨论。很多行业的一把手不太会这么开放地去聊，因此我们也觉得那次讨论挺特别。是你发起的吗？怎么想要去那里聊？
黄一孟：是。就是好玩，纯粹真的是好玩。一开始其实就大伟哥（米哈游创始人刘伟）、王信文（莉莉丝创始人）、吴萌（巨人网络联席总裁），平时关系都比较好，一直一起吃饭聊天，今天晚上也约了，每次聊收获都挺大。Clubhouse 火了之后，我看上面零零星星会有一些游戏主题的讨论，角度不同，有时候觉得质量没那么高。我们就想自己弄，让其他人也能听一下，会比较有意思。
《晚点》：最近这几年外界会有个感觉，好像上海有一群搞游戏的人关系变得特别好，相比以前的游戏公司，也特别抱团。
黄一孟：谈不上特别明显的抱团，站在我们的角度，大家都作为创业者、创作者，确实有很多共同话题，也会遇到很多共同的困难，所以平时的交流确实比较多。
黄一孟：其实聊来聊去都是类似的问题：人才有多重要、人才该怎么来；国内的手游到底有多大的竞争力；游戏现在该怎么做、未来该怎么发展。具体的，从大伟哥（米哈游总裁刘伟）开始想做二次元游戏，再到去确定这种大笔资金投入单个游戏的方式到底好不好、能不能成功，大家都是反复去聊这些东西的。后来《原神》得到了成功，对我们来说是更有信心，因为验证了我们讨论过的一些方向。
《晚点》：2000 年代初，国内有了一批网络游戏公司，比如巨人；后来有了腾讯、网易；到今天，新一批的公司崛起。你经历并见证了整个时代的更迭。以你的观察来看，这三代的公司分别有什么样的特点？
黄一孟：我们虽然从 2003 年开始创业，但线 年，跟前两代的游戏公司接触不多。我们从页游开始做起，最早接触比较多的是游族、恺英那批页游公司。
我们关系好的这几家，莉莉丝啊，米哈游啊，有一个比较大的特点：老板都更像是一个内容的创造者，而不是纯的商人型或者运筹帷幄型的老板，大家对产品的关注度还是比较高的。
黄一孟：可能不算吧。很简单，大家各自公司的游戏，老板自己是不是真的喜欢玩，或者自己是不是真的喜欢玩游戏，以及对于内容是不是重视度足够高。这个跟公司的游戏数量也有关。
现在心动虽然产品线蛮多，但至少每一款产品我都还是可以自己真的去玩。可是像腾讯、网易，每年上百款的项目立项，老板不可能每个都真的去玩，也不可能每个都真的去喜欢，这是有差别的。
黄一孟：所以我觉得这就是差别，我们这些老板是更像是产品人。有些老板可能希望公司市值能够更大、能够进入更多的行业。大家的路径不一样，也不能说他们没有远大理想，只是说理想不一样。
黄一孟：我们最初做游戏也是为赚钱。我们是上一个项目实在经营不下去了，得找出路，公司得活下去。游戏就是出路，这当中一定是因为游戏能赚钱，但也是因为我们适合做，以及自己喜欢。
黄一孟：开玩笑说，VeryCD 其实蛮像 Netflix 的。为什么叫 CD，最早是在没有宽带的那个年代，我们当初就准备做个刻 CD 的网站。用户上网去挑片子，点一个确定，我们把它刻成 CD 寄过去。后来很快有宽带了，下载很快，VeryCD 才变成了资源分享网站。这些跟 Netflix 的路径非常非常像（Netflix 早期是网站挑片，然后寄送电影 DVD 光盘给用户）。
黄一孟：没有一个健康的商业模式，挣不了钱。其实 VeryCD 跟 TapTap 某种程度上也是很像。它连接内容创作者、内容消费者和平台三方。内容消费者觉得挺好的，可以免费下载内容。但因为完全是免费的，内容创作者没有赚到钱、平台方也没有收益，导致我们没有能力去提高服务的水准。
大家都比较简单，用户想要什么就做什么。那个年代做互联网很多都有这种感觉，不用管赚钱，只要你做起来投资人就愿意投。
后来行业转向正版视频网站，因为商业模式问题，我们没钱做这个生意，最后消费者也没能享受到更好的服务。这是我初次创业思考很不完善的地方。很多年以后，我们才逐渐把这个事想清楚。
《晚点》：你前一段时间起诉了几个提供盗版心动游戏下载的公司，跟当年的 VeryCD 有什么区别吗？
黄一孟：既有区别也没区别，没区别是说他们和 VeryCD 做的事一样。VeryCD 也没少被别人起诉，我该赔钱都赔了。
区别在于，VeryCD 那个时候我们真不懂，行业也不懂。刚开始数字版权官司都还比较漫长，平台责任到底有多少，行业是不明确的（VeryCD 当时不存储文件，只存储 P2P 分享下载链接）。到最后当案例越来越多，已经很明确这是法律所不允许的，就不该做了。
黄一孟：VeryCD 告一段落，想重新去做一个新东西的时候，“能不能赚到钱” 确实是比当年要重视得多的。
做 VeryCD 的时候，我们跟好多家游戏进行联运，知道游戏到底有多赚钱，也知道这个东西是怎么做的、这个行业的水平在哪里、自己进去做的话有什么优势。
曾经我们会觉得游戏行业和自己很遥远。但到 2010 年，做过网站之后，我们觉得网页游戏没有什么不能做的。再加上自己是真喜欢游戏，毕竟是从小就是玩游戏长大的。
《晚点》：你第一次创业做的 VeryCD 是在互联网行业，之后选择了游戏，后面又做了女团、沙发管家，一开始想过自己要做一家什么样的公司吗？
黄一孟：没有，只是觉得自己要做一个巨牛的公司，觉得自己能做成一家 Google 这样的公司。但现在回过头想，光有目标没有路径是不太对的。
黄一孟：做女团（ATF）也有很多的理由，我们当时觉得偶像可以产品化推广、网络化的，甚至可以某种程度上游戏化。
但现在总结肯定算是因为迷茫。以往经历带来了一些惯性。我们一开始做互联网，后来连续几款游戏代理还是很成功，会有一种幻觉，好像我做什么行业都是能成功的。
代理《神仙道》的成功算是一个魔咒或者一个坑，这东西太赚钱了，一个月流水上亿元。导致我们觉得可以不断找好游戏来发行，而不是去做辛苦活，砸个几千万上亿去提升研发能力。结果是都没做成功，游戏也开始一款比一款不成功，后来做手游又慢了一拍。
我觉得很多页游公司今天都还没有缓过来，大家有段时间太沉迷于机制——怎么做开服活动、怎么去搞玩家心里、竞争排行。这些东西没有太多沉淀，不是工业化的东西，不会让公司越来越强。
黄一孟：腾讯哪怕是代理起家，它在端游时代对研发也是很重视的，它研发的核心竞争力是很强的。我们当时的成功更多来自于一个时机而不是内容创作能力，没有真正重视研发。
黄一孟：这个事我们内部讨论过很多次。其实我们做游戏获得成功比米哈游早得多，一开始赚到的钱也很多很多，但我们没有像米哈游那么专注地把前一款游戏赚到的所有钱投入到下一款游戏的研发中，让公司不断成长，这是我们错过很大的一个机会。
这是我们做游戏那么多年错过的很大的一个机会，但是这个跟自己没有想通没有把目标想明确都有关。那个阶段我们就觉得要把一个东西做成，希望同事们能有更好的生活，没有想去改变世界，改变行业，改变规则。
黄一孟：要做真正有沉淀有长期价值的事情，像滚雪球一样势能越来越强。我们那个年代的公司还是在往广度方面去做量产，而米哈游在往高的地方去爬，很明显的在阶梯式的往上升，越攀越高。
黄一孟：当手游市场的规则变得和页游一模一样的时候。所有渠道垄断了推广资源，我们比拼的是谁的游戏变现效率高、更吸金。内容创作者需要这样和渠道去配合实在太痛苦了。
2015 年我决定所有游戏都不再自己发行，而是交给腾讯。那个年代觉得只要是给腾讯代理收入一定是巨高无比，畅销榜一定第一名，结果那款游戏收入又没那么高，于是腾讯也不给资源了，导致整个团队非常非常伤。
后来做 TapTap，跟我们这段经历都是非常相关的。作为内容创作者去做一款游戏，需要去跟渠道这样的配合实在是太痛苦了，我们觉得游戏不应该是这样的。
黄一孟：想的是它不要因为 TapTap 上的差评，放弃到 TapTap 上面来。我们的心态和腾讯肯定不一样，腾讯可能是吓一跳或者觉得错过了，我们是看着它一点一点做起来的。
黄一孟：这最终取决于我们自己的态度，我们到底有多重视和珍惜平台的权威性和公正性。TapTap 追求的指标非常明确，就是玩家的留存、玩家对产品的满意度，硬推心动的产品导致玩家觉得平台不好用，是不可接受的。所以我没有理由去向自己的游戏倾斜。
这个东西就是靠时间的积累，一点点把它给做起来，让大家意识到我们是更重视平台的权威性。单款游戏只是一个时期，远没有平台在用户心里的公正性、权威性重要。
我们不是硬核联盟的商店，没有捆绑任何东西。游戏在 TapTap 推广只有广告，区别是第三方游戏花钱买广告，心动的游戏走内部结算买广告。
还有一点，今天 TapTap 推荐里，人工的比重已经没有那么大了，更多还是靠数据和算法来去给玩家推荐的，因为不同的玩家喜欢不同的游戏。
黄一孟：比如《迷你世界》到底应不应该提供下载。它开始肯定有抄袭问题、版权问题（网易代理了《Minecraft》，并起诉《迷你世界》抄袭）。但从发展的眼光来看，它将来会逐渐改变，那我们要不要给它机会？
《晚点》：你今天做 TapTap 是在打破规则，当年做 VeryCD 也是在打破规则，二者有什么不同？
黄一孟：VeryCD 打破了一个规则，它让收费盗版网站消失了。但它没有解决内容创造者的根本问题，没有建立起一个真正的规则。后来做页游时觉得公司需要有一套商业模式健康发展，所以遵循了行业通用的规则。
TapTap 是顺应了一个成形中的潮流——内容创造者的话语权会越来越大，内容本身的价值会越来越大，它会跳脱于传统的这种渠道的约束。我们是顺应了这样一个改变。
黄一孟：人老了就经常在想，公司的意义在哪里，为什么要有公司，甚至会去想为什么要有钱这种东西？
最终我觉得，人类社会所创造出来它们，都是为了让整个社会更有效率，比如钱就是为了让社会资源更有效地分配，人们更有效率地工作。今天我们在做 TapTap，目标也是为了让整个行业未来更有效率。
渠道分成很像是营销费用。以前渠道收 50% 很合理，本来游戏成本就有 50% 拿去营销的。但今天内容创作的投入越来越多，当我做出一款不需要在营销上投大钱就能成功的作品时，渠道还要强行收掉我 50% 的营销费那就是不合理的。
我承认平台只是内容的附属品，内容才是真正影响玩家的东西。所以站在我们的角度，TapTap 没有资格去向内容要分成，也不可能达到垄断。
黄一孟：要做都能做，只是这件事对很多公司来说没那么重要，不会花那么大的投入。比如大厂 CEO 不会去做，而如果只是大厂的一个产品经理也确实做不起来，没那个能力。
我们一开始也只是想先做一个豆瓣。给玩家一个可以看到可靠评分的地方。后来我意识到我们想做的是 Netflix，目标是取代国内硬核联盟里的商店，未来在海外我们其实就是 Google Play 的游戏替代品。玩家不再需要去一个做联运、不公平的平台下载游戏。
《晚点》：什么时候觉得 TapTap 不止游戏界的豆瓣，而是可以做成游戏界的 Netflix？
黄一孟：是在香港上市前的路演。路演我们要跟投资人讲战略讲 TapTap 的竞争力，他们从各种角度挑战你。
通过反复的解释和回答，最后不管有没有说服投资人，我们一定是说服了自己，觉得 TapTap 是非常非常大的一个机会，变得非常非常坚定，觉得 TapTap 是一定是值得去做而且能够做成的。
黄一孟：老板是不是专注在游戏方面。不一定是老板，或者说，有没有 Steven（马晓轶，腾讯游戏业务负责人、腾讯集团总办成员）这样的人投入在游戏上。
黄一孟：我没有说看不上社区或者不想做社区，但工具是 TapTap 最基本的属性，对我们来说，最本质的还是帮助开发者做出优秀的作品，再够提供给玩家。
相对于社区，内容创作平台壁垒是更高的。我们在聊心动未来样子时，经常会提到任天堂。对我来说任天堂也是一个平台加游戏创作的概念，任天堂不需要着重去讲社区，单靠平台上的内容本身它就已经足够的强大了。
现在是从手游开始，但未来游戏一定是跨越平台、跨越社会存在。因为游戏是跟着玩家走的，不是跟着设备走的。一个游戏，玩家能在手机上玩、能在游戏主机上玩的，但是玩的是同一个帐号，这件事情是肯定的。
但当我想做的东西清晰之后，就明确是上市非常有用的。做 TapTap 这种平台，这就需要对内容有更多和更快的投入。因此我们需要融资，上市公司募资比非上市公司更强。
黄一孟：以前大家做的游戏基本不太需要人才 “军备竞赛”，但当米哈游决定要做《原神》的那一刻起，就意味着大家现在做的东西挑战越来越大。现在大家都在往这个方向去做。
黄一孟：现在是做手游最好的窗口期。很多传统游戏品类都有机会手游化、免费化、服务化和长期更新化。中国游戏人站在这个变化的最前列，海外公司还没开始做。
黄一孟：其实大家野蛮成长的时候，招人是不会管竞业协议的。我自己不能接受的就是，我一边招有竞业限制的人，一边我自己又要离职员工签竞业协议。这就有问题了，人得知行合一吧。
我反正不支持行业里面有竞业限制。我自己没有，其他有竞业限制的人，我该招还是会想办法招的，就是这样。
黄一孟：原来的模式是鼓励公司内部不同的团队分头做游戏相互竞争，用项目分成鼓励赢家，是投资思维。但如果公司一定要做成一件事，我就要找最好的人来做，而不是赌概率。
比如像运动队，我就是要最好的球员才有机会夺冠，夺冠后大家照样有奖励。但在夺冠之前，我找最厉害的球员也得多给钱，不能因为我们还没夺冠，就少给一点。
黄一孟：很痛心自己能力不够强，没有自己更早地做出一款《原神》。还有比如《仙境传说 RO》还是投入得不够多，上线前投入小几千万，现在复盘还是投入少了。
心动的几款没上渠道只上 TapTap 的游戏，都没有像《原神》那么成功，导致我们给到行业的信心没有那么足。
黄一孟：更大投入。心动现在还有 20 多亿的现金（2021 年 4 月后又通过发债和增发募资超过 20 亿元），这个肯定可以满足下一步的发展。但站在我们的角度，希望可以更大胆和更快地去加强投入。
黄一孟：最早的网页游戏本身跟网页没区别，只是大家用网页假装做一个游戏。但是今天的手游用的技术、技术难度跟主机、PC 是没有差别，甚至更高，因为它限制更多。
黄一孟：还是对生产的一个理解吧。当你用上百人的团队做一个项目的时候，会发现原来所有的流程都不一样了。
比如原来做游戏，就相当于自己拿个 DV 拍视频。但你线 人的剧组开始拍电影的时候，你会发现原来很多东西都用不上了，除了导演可能还有用。
黄一孟：我们现在也有这样的问题，只能慢慢磨合。合理的节奏应该是，一段时间猛招人，然后缓一缓，等融合顺了以后再来一次猛烈的。
黄一孟：我们不会让一款游戏一上来就投入一亿美元。上线后两、三年研发累计超过一亿美元比较正常。
黄一孟：扩大 TapTap 的市场份额，包括全球的份额；吸引更多的内容像《原神》那样，不上渠道只上 TapTap；心动自己能够做出上亿级用户规模的游戏。
黄一孟：中国游戏行业现在的机会只是在于拥有规模化的市场、比海外更容易做规模化的投入，这并不意味着我们能力比别人强。
但换个角度说，这也是我们的优势，我们拼的不是创意、不是做独立游戏，而是可以做苦活累活。我们把这个优势利用好，过程中不断提升自己的制作能力，将来一定可以和国外顶尖的游戏公司在一个水平线
黄一孟：公司管理也是产品和运营的一部分，公司制度的策划和游戏策划没有太大差别。游戏运营是安抚玩家，公司运营是安抚高管和员工。游戏会有一个评分系统，员工对公司也有。
黄一孟：刚做游戏我们就是在 cosplay，别人怎么做我们也怎么做，照着做。别人都是加班我们也加班。区别还是在加到后来我们加不动了，大家逐渐意识到，有些东西不是体力活，你急也急不来。某种程度上也跟老板某一天开始觉得周六不要来了有关。
黄一孟：现在大投入做游戏，很难像电商一样短期指标化，所以大家还是非常重视个人的发挥和创意。而且短期指标有很大的风险，可能会影响到长期发挥。当然可能也跟个人喜好有关。
黄一孟：我觉得对游戏公司来说管理风格不是最重要的问题，最终做出好的产品就行。比如王信文（莉莉丝创始人）就总是说我们不应该在外面说这些花哨的东西，应该拿产品说话。但我现在还没有那样的产品，所以只能 “卖艺”。
黄一孟：这两年才开始的。因为这套文化跟我们本身的初心也好，跟我们本身的性格比较契合。很多东西我们之前没有总结过。
《晚点》：Netflix 提供无限假期，主动离职给六个月薪水，很多人都觉得是福利。但看美国媒体的报道，Netflix 的文化是有名的残酷，非常鼓励炒掉不合适的员工。
黄一孟：我觉得很多人对 Netflix 文化有一个误解，听到福利就觉得它很好。但它只对最顶尖、最努力、最自知的人很好。没人教你也没人帮你做选择，但凡你做不好，就会被淘汰掉。这其实是一个很残酷的文化。
黄一孟：Netflix 一直强调，We are a team, not a family（我们是职业队，不是大家庭）。这和我们前十几年的创业都是不一样的，我们说实话是很重视 family 这个概念的。
但当心动将来的目标是要超越 Google Play，要成为任天堂、索尼、甚至 Netflix。我要成为一个冠军的时候，就需要一个 team。这个 team 跟原来的 family 是没那么的合拍的。
我们会对老员工有很大的尊重，有奖励，也会有空间，但也许有的人就是不再适合继续上场了，位置要让给更适合的新球员。
黄一孟：现在没时间精力了，如果我将来失业了可以转行做数码博主。最近贵一点的电子产品就买了索尼 A7S3 相机吧，也有半年了。从这个角度也说明最近在工作上的投入度。
黄一孟：以前以为掌握玩家心态就可以操控一切，但所谓的掌握玩家心态，只是为用户服务而已，这和做音乐、电影没有差别，我创造一个东西让他满意，而不是利用人性向他收钱。所谓通过理解人性赚很多钱的游戏没有一个成为真正的 IP。
黄一孟：这些还是耍一些手段来获得短期的利益，跟早期页游一模一样。但我觉得游戏不应该做成这样，好产品也不应该做这个东西。
利用人心理的东西一定会有效果，但是没有什么长期价值，用户也不会满意。某种程度上，你是筛选出来低质量用户。高质量用户有选择，他也不用这个。
我们是希望全世界能够越来越紧密，不希望国家与国家之间，民族跟民族之间，文化跟文化之间越来越疏远。如果将来我们有能力为此做任何一件事情，我都愿意去做。
《晚点》：你刚创业的时候肯定对互联网带来的改变有一些期许。现在互联网竞争中胜出的超级大公司越来越自成王国，你会对此失望么？
黄一孟：我觉得最有意思的是从淘宝分享链接去微信，复制出来的几十个字。那段文字将来一定是能够进入博物馆的，这绝对是中国文化史上的一个里程碑，几十个字包含了大家的各种不开放。