随着市场经济的发展，企业之间竞争的空间越来越狭小，目标成本越来越成为企业的重要决胜因素。自改革开放、建立社会主义市场经济体制以来，协庄煤矿积极探索加强企业成本管理、降低企业消耗的新路子、新方法，企业职工的成本、效益观念有了一定的提高。协庄煤矿虽是近四十五年的老矿，但一直遵循着“观念决定思路，思路决定出路”理念，不断进行管理创新，目前已经初步渗透到企业的各个环节中，演变成多层次的管理体系架构。为进一步加强企业经营管理，协庄煤矿全面推行精细化管理，并取得一定成效。通过推行精细化管理，使矿井经营更加具计划性和前瞻性、强化事前控制环节，完善业绩考核体系，使各单位的经营目标更加明确、责任更加清晰、信息更加流畅、管理更加精细，使企业核心竞争力得到进一步提高。推行精细化管理，是协庄煤矿提高产品质量，提高工作效率，降低成本的根本保证，势在必行。
㈠现代管理理论告诉我们，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在以制度建设和民主管理为主要手段的常规管理的基础上、并将常规管理引向深入的关键一步。它起源于发达国家，特别是出现在大规模的工业制造业时代，如汽车、家用电器、超市连锁等产业，发展很快，竞争激烈，关键是产品质量、成本价格竞争，所以为了提高产品质量，降低成本，企业都纷纷通过精细化管理手段来优化其生产流程，管理流程。“零缺陷”、“零库存”等成为精细化管理的代名词，被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业，如：丰田、索尼、美国企业；如戴尔，日本汽车工业通过精细化管理降低了成本，提高了质量，降低了能耗，从而战胜了美国、德国等老牌汽车工业而称雄世界。现在中国家电企业海尔通过推行精细化管理工程形成海尔模式，挤进世界500强企业。百年老店一般都是通过长期的精细化管理形成了自己的一套完整工艺流程，管理模式。
㈡在煤炭企业经营管理中推行精细管理的实质就是落实管理责任，变一人操心为大家操心，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。精细管理要求权力层层有，任务个个担，责任人人负。在日常管理中，强调每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品；精心是态度，精细是过程，精品是结果。
“精细管理”的内涵，体现为两个字“精”和“细”。 所谓“精”，就是指精确定位，精益求精，要求对每个单位和个人的作用、职责都要定位准确，对每个系统的各道工序、各个环节都要规范清晰、有机衔接；职责定位以后，工作标准要高，要求要严，做到尽善尽美。所谓“细”，就是指细化目标，细化考核，要求对每一个决策、目标、任务、计划、指令、指标要进行层层分解，使之落实到人。考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。
精细管理强调彻底杜绝浪费，永远追求效率。在全面预算管理中实施精细管理，就是决心追求完美和卓越的过程、永无止境地追求零浪费的过程。企业对每个员工及其岗位的安排必须是增值的；对设备要搞好调剂，避免设备闲置；对有限的资金要盘活用好，最大限度地发挥其使用效益；对收集到的大量信息要进行加工处理，充分挖掘其潜在价值；要去掉生产经营环节中一切无用的东西，撤除一切不增值的环节和岗位，堵塞各种跑、冒、滴、漏，实现人、财、物的有机组合和生产经营活动的高质量运行。
精细化应该是在现有规范化的程序、环节的行为或状态等方面向更精准和更细致的方向发展，精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范，也就是说精细化是循环递进式向前发展的，其核心和灵魂是不断改进，不断创新，追求永无止境。
推行精细化管理工程是提高产品质量，提高工作效率，降低成本的根本保证，是关系企业生存的大事，它是企业能否长期生存发展的重要工程，是伴随企业而生、企业而亡的永久性工程，它是事关整个企业的系统性工作，涉及方方面面。立足煤矿的行业特点与企业实际情况，结合企业正常生产、管理、经营活动，协庄煤矿借鉴精细管理工程创始人刘先明研创的“精细管理工程”的理论与方法，在经营管理中实行“七精五细”的方法，推进煤矿精细管理的实施。
1、发挥煤矿已有企业精神的导向作用，创造性地有机结合三个文明活动的开展，指导煤矿精细管理化工程的推进与实施。
在推行精细化管理工程的过程中，在每个阶段设立相应的奖项，每个阶段工作完成时候都要有评比，给予适当的奖励，并累积记分到每个个人、每个部门、每个分管领导，在分阶段完成精细化管理工程的时候，评比出推行精细化管理工程先进个人和部门，并给予重奖。
2、深化煤矿中高层管理者对煤矿企业特点与企业管理精髓的把握，强化锻炼和培养一批深谐管理精髓，并高效从事管理和领导工作的管理者与领导干部。
在煤矿的主业方面，根据煤矿主业的实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，修编、颁发、执行一系列确保质量精品实现的管理制度：
探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量。安全工作的一个举措，也是衡量一个领导或管理干部是否具备“精一会二通三”基本功，是否具备创新型、复合型干部素质的一个检验渠道。
结合煤矿的实际情况，创造性地设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、善于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班领导和管理干部。
4、运用精细营销的理念，服从、服务、推进煤炭产品的品牌建设：煤炭企业的营销业绩和品牌建设直接影响到煤矿的发展，但长期以来，大家思想认为产品单一，作为能源不愁销售，没有必要花费力气和资金做广告，树品牌。但随着市场经济的发展，协庄煤矿认识到，有无品牌的企业在市场上的影响大不一样，所带来的经济效益也有着巨大差别。
（1）关于外部的精密关系：重视并搞好与有关镇、村建立和保持精密关系，各职能部门经常取得上级单位的指导和帮助，使得企业的进步与发展再快一点，发展中出现的失误和问题再少一点，与各级新闻媒体建立和保持良好关系，并通过和借助新闻单位建立和保持广泛社会联系。
（2）关于内部的精密关系：“和谐”二字是我们建立和保持内部精密关系的出发点和衡量标准，协庄煤矿通过明晰各部门、各岗位对矿区的全部环境和事物的管理范围、管理标准，使煤矿的每个环境、每项事物都有对应部门和岗位人员按照科学的态度与定置管理的方法去负责和管理。
6、财务预（核）算精准类的管理制度 ：为了促进和保证煤矿全面预算管理体系的权威性，预算的精准性必须大大提升，为此制定的全面预算管理办法力求作到以下几点：
（2）成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的科学、合理、可行。其主要任务有：平衡预算方案，组织下达预算，协调预算执行中的问题，组织考核预算的执行情况，督促完成预算目标。
为了避免出现很多企业存在的预算不准的情况，协庄煤矿注意预算在战略和运作计划之间的衔接。根据当年任务目标的分解，编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。
根据执行情况，在例会上对预算执行情况进行评估，按照预算执行的部门要给以表扬和奖励，执行的结果与预算相差较大的尤其是负向超出预算的部门要给以批评和处罚，避免“编一套，做一套”，促进预算的精准。
b、预算执行中如果客观环境发生重大变化，致使预算编制基础不成立，确需调整的，必须提出书面报告，经矿预算管理委会及其办公室审核、分析后，确定调整方案。
国家颁发的有关安全生产的标准、作业规程、操作规范等都是技术精华的产物，有很多都是用生命写成的，必须珍惜使用、严格执行。在严把作业规程、安全技术措施的编审关、发挥技术在安全生产中的技术保障作用的基础上，积极推广新技术、新工艺、新方法，为安全生产提供技术保障。基层单位和职能科室严格作业规程，安全技术措施必须集体会审、定期复审，根据现场情况及时修订补充，使作业规程、安全技术措施能真正起到指导现场施工的作用。鼓励和激发员工的创造精神，改良和创造形成高标准的规范。
每年坚持自下而上的认真制定各项计划和相应的费用指标，控制并检查相关费用，最大限度降低成本和减少相关费用，完成各项指标和降低一些有降低空间的费用，实质上就是多产了一定数量的煤，也是多创造了一些利润。
在充分调研和权衡企业实力和潜力的基础上，通过细分市场和客户，优化非煤产业。引进技术、资金、大客户参股，实行股权多元化，建立现代企业制度。
根据科学合理、企业特点、现有人员结构，进行细致分析，如果存在机构不合理、部分员工技能和潜质与现有职位、岗位不匹配的问题，须及时、科学、适应性地进行优化处理，否则，必然有部分人员积极性和才华难以施展，部分部门和岗位的职能和作用难以发挥应有的作用，科学的管理制度在不合适的管理者手上使用也难以保证管理制度实施效果。
4、细分工作项目，细分任务，实行日改进工作记录制度，体现数量化，为绩效考核提供数据和依据。对于独立工作性质的岗位，要求记录工作内容，反映工作量要有工作完成结果以及占用时限、消耗，体现岗位技能、工作效率和工作质量等。
所有最近发生矿难的国家煤炭企业，几乎都不缺乏科学的管理制度，但共性的特点是对管理制度本身的执行不严肃、不严格、不严密，管理制度本身的运行质量不到位。我们在这方面将创新进行有益的探索，在修改、补充、下发若干管理制度的同时，今后在考核中，将设立制度的实施率作为考核部门负责人的权重系数最大的关键指标。
在管理制度问题上，违规的人必须受到制度的处罚，但是受到制度处罚的人不是越多越好，也不是说受到处罚就体现了“严”字，在制度问题方面的“严”字，要体现的是严格、严肃、严密，制度处罚的目的是让今后的员工少违规、不违规，受制度处罚的人越少越好，保证制度的实施率、制度的运行质量是我们应该追求和保持的目标。
协庄煤矿不断的强化企业经营管理，以“夯实基础，科学管理、抓住重点、细化管理、严格考核”的管理思路，在全面预算管理体系中构建了以管理精细、服务精细、质量精细、物流精细等一系列精细管理目标，建立了以创新、实施、考核、奖惩为一体的经营管理机制。
为使矿各项管理制度更加切合矿区实际，该矿组织了全面预算管理与监督考核课题组小组，深入基层、深入井下开展广泛的全面预算管理调研活动，利用精细管理的手段，采用“望、闻、问、切”的方法，对矿上年在经营管理中存在的问题进行了客观的“诊断”，寻找“症结”，对症处理。为使该制度更具有可操作性，使之更加细致和精确，由经管管理部牵头广泛的征求了管理层及基层单位的意见，所形成意见反馈对于推行精细管理、充实和完善协庄煤矿管理体系起到重要的作用。
在原有的全面预算管理制度基础上，进一步完善 “成本分级控制，资金收支的预算”模式。通过细致、科学的测算编制了全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门。每月由财务科根据产量、进尺和年初下达的成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达有关责任部门执行，重点对材料，工资、电力、修理费及可控性管理费用指标，下达给经营管部、人力资源部、技术部、机电运营部、财务部和其他有关部门进行控制。实行了财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理财务，为充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，保证成本控制在计划之内，建立了材料、电力、煤质各项罚没收入等专项基金等管理办法，细化各项财务收支、资金支付的标准、程序和范畴。进一步规范财务管理制度，使财务工作真正起到了反映和监督的职能。
由于协庄煤矿地质条件较差，材料消耗量高于同类矿井，该指标完成的好坏，直接影响利润指标的完成，因此材料管理是矿全面预算管理的重中之重，为明确责任，矿建立了有效的材料闭合管理制度。
（1）完善月度材料计划的管理规定。每月由矿总经济师召集，材料管理基层单位负责人和材料员参加的计划协调会议，根据生产任务的安排情况和矿下达的月度材料专项控制指标来审核各单位材料消耗明细计划。经营管理部按计划批料，供应分部按计划备料，使用单位按计划领料。从而从计划管理的源头来控制材料费用的支出。同时规定材料计划的报送时间、审批程序及基层单位申报材料计划的准确率；。
（2）规范材料审批程序，明确材料审批职责。严格界定材料审批权限。要求使用单位要建立健全材料审批台帐，并每月编制汇总报表。同时规范了两用材料的领用制度，对公用工具要以区队为单位办理工具卡，按使用单位进行配备；对个人工具严格管理，按其使用期限进行配备。建立了批料人员审批工作制度，要求批料人员要树立安全生产的服务意识，严格遵守批料规定，做到不牟私利，不吃拿、卡、要。经常深入现场了解生产情况，掌握材料消耗动态，从而防止材料的流失。
（3）认真测算定额标准，确保计划指标科学合理。为使对各单位下达的指标科学合理，经营部根据矿下达的年度材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、、、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和年度生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：钢丝绳、钢管、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、摩擦支柱、铰接顶梁等材料实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电部承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经营管理部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。通过以上细化、量化后，按横向分解落实到分管部门承包人后，再按纵向分解到各基层单位，各分管领导为总承包人，各基层单位行政正职为材料第一责任。
（3）强化物资回收复用管理。同时根据煤矿大部分材料构不成实体这一特点，加强井下材料回收复用工作，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。严格执行以旧换新制度，确定以旧换新的物资范围。例如对专用工具、综采、综掘机配件等100余种回收物资制定了考核标准，对在回收后的材料物资能维修、改造的，进行再利用，要做到有旧的不领新的，能修复的决不报废。从而将回收复用工作变成为我矿节约材料的重要手段之一。
为强化井下经营管理行为，以求做到“物在其位，物有其为”，杜绝浪费，促进节约为目的。每月组织有关部门开展材料现场大检查，突出现场细化管理的过程，要求各基层单位在材料管理上做到既要抱“西瓜”，又要捡“芝麻”。划分材料现场管理责任区，对责任区实行 “精耕细作”。制定由各职能部门参加的井下经营检查制度，突出强化井下现场监督。制定了井下材料现场管理的具体办法和检查标准，对责任区内散失、浪费、丢弃的材料进行处罚，严格考核；以此制度来减少材料乱丢、乱放现象的发生。此外，在原材料检查内容的基础上扩展了设备管理、煤质管理、金属用品管理的检查范围，使我矿的精细化管理不断的向纵深方向发展。
（5）实行材料电算化管理，强化统计和分析工作。在材料管理上为及时、准确的为决策层提供客观、真实的数据，经营管理部运用《协庄煤矿材料管理系统》进行材料电算化管理。该系统含盖了材料管理的录入、计划、统计、分析、查询等功能，自投入使用以来已拥有数据记录4万多条，这些数据的积累、汇集，客观的反映了我矿历年来材料消耗的整体水平，为我矿年度计划的制定提供了客观真实的依据。同时每月为管理层及基层单位提供标准化报表，大大提高了工作效率；减少了考核中的“人情帐”，克服了核算人员“自由裁量”的弊端，实现了考核公平、公正的客观性。针对计算机提供的基础数据，对发生的材料费进行全面分析，根据分析结果每月召开一次经济活动分析会议，寻找差距，揭示矛盾。对管理较差的单位，找出问题所在，提出整改意见；对管理较好的单位，找出成功的经验，进行推广。
（1）在物资供应方面，实行 “三权分离”制度。即根据矿实际情况，成立供应分部，在集团公司供销公司领导下，负责材料物资的物流工作；设置调度供应，负责材料物资质量的监督检查工作；在经营管理部设立材料组，负责材料物质的日常管理工作。“三权分离”制度的实施，形成了互相联系，互相促进、互相制约的监督工作机制。有效的规范了物资管理行为；起到了从供应源头上降低成本的作用。
（2）矿根据当前供应管理基础工作薄弱，超储积压物资较多的现象，对影响库存资金增大形成的原因进行了分析，由于受地质条件的影响，造成了当前设备故障频繁、井下工程质量不合格造成返修，材料使用不当造成浪费，横向扯皮造成延工误时等，都可能使矿材料消耗增大。这些因素的出现，增加了管理的盲目性、无计划性，最终使材料库存增加。所以我们在经营管理中将生产管理与经营管理有机的结合起来，克服生产管理与经营管理不协调的现象发生，以此实现全面预算的精细管理。
质量是企业的生命，没有好的产品质量就没有市场，“以质量求生存”应该是企业一贯遵循的指导思想。矿利用当前煤炭市场产销两旺的形势，树立“大协煤”的品牌形象，以适应当前煤炭市场的不同需求。为此，在煤质管理上一是要加强技术管理，完善出矸系统；再次要依章进行现场管理。要求煤质科实现工作重心下移，协同调度、生产一起重点控制井下毛煤质量，着重加强顶板、底板、老塘的管理；抓好排矸系统的质量管理，加强煤质管理。
首先进一步规范了劳动用工制度，严禁各基层单位私招乱顶；科学的制定了计件工资定额标准，量化了绩效考核办法，强化了工资分配的考核监督职能。在全矿范围内实行了绩效工资两级考核体系，将员工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等十项指标进行挂钩，对生产、辅助单位副职以上干部按照生产任务、安全、材料消耗、煤质四项指标进行了绩效考核，工资收入由矿统一支付。避免了绩效工资的支付流于形式，走过场的现象；建立了工资储备基金制度，明确提出在新增效益工资较多的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。建立了工资基金专户，规定了奖金发放的范围及提取标准。这些措施使矿劳动工资管理更加规范。
为不断加强设备运行的可靠性，确保机电设备安全、经济运行，提高设备的利用率，对全矿设备交由机电部进行统一归口管理，规范了设备的领用程序，要求各单位应成立专职的设备管理网员，例如：对设备领用单必须注明领用日期、设备名称、型号、台数及安装使用地点；为防止设备流失现象发生，对外借设备必须签定设备外借合同，约定借用名称、规格型号、使用期限、费用结算方式；其次，在使用上要求各单位设备在现场必须摆放整齐，悬挂标志牌，用垫木棚放在干燥、通风处，同时要求基层单位加强设备的检修力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，重点加强了设备的考核力度，例如：对于损坏的电机按容量处罚责任单位。这些做法都是全面预算精细管理的具体体现。
为强化全面预算管理，2007年我矿加大了对各项指标考核力度，成立了以矿长为组长、经营矿长和总经济师任副组长的全面预算管理监督考核领导小组，考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确，及时有效的原则上，对各职能部门的承包费用分项考核。例如：对在经管部承包的材料考核上，如完成考核指标，按节约额一定比例提取奖励，用于奖励基层单位在材料管理中做出贡献的单位和个人，考核超支，按超支额的一定比例扣减责任部室工资总额。又如在设备租赁考核上，实行节约额滚存考核办法，超支按比例扣减相关部室月度工资总额。为控制管理费用的支出，在坚持一支笔审批的前提下，对部室费用实行了年度费用总包干，按年度进行考核。
1、完善了经营管理手段，使预算管理成为各阶层的一种管理机制，使内部控制理论得到了较好的应用，建立了完善的集团化经营管理控制体系，明确了各层次管理的主要内容、管理范畴、管理方式及管理对象等，实现了制度化、法制化、规范化管理的轨道。预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面使经营管理与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接：即充分考虑各部门职责，使其权、责、利对等；实现了各部门、组织机构决策权、执行权、监督权三权分离，保证了权力的制衡。
2、转变了计划经济下的重生产、轻经营的理念，实现了企业综合的全面的全员参与式经营管理，使职工意识到经营管理与自己的利益是息息相关的，实现了经营管理的自我控制、自我约束和自我激励，从而为企业走可持续发展道路提供了保障，使各级管理人员形成了：⑴ 注重经营创新，转换经营理念、经营方式和经营机制，由分散经营向系统最优化经营转变；⑵ 注重长效管理，有效控制和规避经营风险；⑶ 注重以人为本，进一步优化人力资源配置，积极探索和完善激励机制，充分调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、自协庄煤矿实施精细化管理以来，取得显著成效，经济效益明显。2007年，共生产原煤188.947万吨;进尺29679米，其中开拓进尺2207米; 实现销售收入63765万元，比去年同期63513万元增长0.40%;累计盈利12104万元，比去年同期4331万元增长179.47%;原煤综合总成本267.09元/吨，其中吨煤材料成本同比下降6.26元/吨。全面完成了全年各项工作任务。截止2008年11月25日，实现矿井安全生产2855天。